Kuten aiemmin kirjoitin, CRM:ää on vaikea määritellä. Ristiriitaisista määritelmistä taas aiheutuu monenlaisia kommunikaatio-ongelmia ja väärinkäsityksiä. Tähän liittyen CRMGuru.com on muuttanut nimensä CustomerThink.comiksi.
As we ring in the New Year, it's time to bid farewell to "CRM." Why? Because after more than a decade it still doesn't have a commonly understood and accepted meaning.Koko juttu: Why "CRM" Must Die for Customer-Centric Business To Thrive.
Asiakas voi olla yhteydessä CRM-järjestelmään joko suoraan tai välittäjäkäyttäjän kautta. Välittäjäkäyttäjä on ihminen, joka on yhteydessä asiakkaaseen esim. puhelimella, kasvotusten tai (sähkö- tai normaali)postitse. Välittäjäkkäyttäjän näkemys CRM:stä on operatiivinen.
Suora yhteys asiakkaan ja CRM-järjestelmän välillä taas tapahtuu lähinnä internetin välityksellä. Myös puhelimitse toimivia järjestelmiä käytetään laajasti.
Järjestelmällä on usein myös sellaisia käyttäjiä, jotka tekevät lähinnä analyyttistä työtä.
Analyyttinen CRM tarkoittaa asiakastietojen käyttämistä päätöksenteon tukemiseen (”back office”). Tämä on CRM:n yhtymäkohta muotitermiin business intelligence.
Analyyttinen CRM käyttää luonnollisestikin operatiivisten CRM:n luomaa asiakastietovarastoa.
Operatiivinen CRM käsittää asiakasrajapinnassa (”front office”) tapahtuvat toiminnot. Tämä on siis asiakassuhdetta käsittelevien tietojen kirjaamista ja aiemmin kirjatun käyttämistä jokapäiväisiin toimintoihin yms.
"Asiakkaan" käsite on tässä yhteydessä arkikielenkäyttöä laajempi.
Tässä blogissa piti alunperin käsitellä CRM:n perusteita ja käsitteitä. Kirjoittelen siis välillä myös niistä.
Tässä on aiemmin mainitsemani Paynen 90-luvulla kehittämä kuusien markkinoiden malli. 
Mallin osat ovat siis:
Vaikka teknologian kehittyminen nosti CRM:n käytännön markkinoinnin ja akateemisen tutkimuksen etulinjaan, vain aniharvat väittäisivät CRM:n olevan pelkästään asiakassuhteen rakentamisen mahdollistava teknologia. Yleisin näkemys kirjallisuudessa on, että CRM on paljon muutakin kuin teknologia. Samoin tämän tosiasian unohtaminen raportoidaan usein keskeiseksi syyksi CRM-hankkeiden epäonnistumiselle.
On kuitenkin tärkeää muistaa, että teknologialla on tärkeä rooli CRM:ssä. Se mm. integroi ns. back-office(esim. logistiikka) ja front-office (esim. myynti) -toiminnot keskenään mahdollistaen eri asiakaskontaktipisteiden tehokkaan yhteiskäytön. Lisäksi CRM-työkalut mahdollistavat asiakastiedon tehokkaan keräämisen ja käsittelyn tietokantojen, tiedonlouhinnan sekä interaktiivisten internet-ratkaisujen yms. avulla sekä datan yhdistämisen tiedoksi ja edelleen tietämykseksi, jota voidaan levittää samaisen teknologian avulla. Tämä tietämys on elintärkeää asiakassuhteen tehokkaalle hallinnalle. Sekä teknologian yli- että aliarviointi näyttäisi olevan vaarallista CRM-hankkeen onnistumisen kannalta.
Grant (1991) erottelee resurssit ja kyvykkyydet toisistaan. Resurssit ovat tuotantotekijöitä kuten koneita, työvoiman taitoja ja patentteja. Kyvykkyydet taas ovat viittaavat kykyyn hyödyntää resurssijoukkoa jonkin tehtävän tekemiseen. Resurssit ovat organisaation kyvykkyyksien lähde ja kyvykkyydet ovat organisaation kilpailuedun lähde.
Kyvykkyydet perustuvat tyypillisesti tietämykseen eikä niitä voi ostaa sellaisenaan tuotannontekijämarkkinoilta. Kyvykkyydet ovat siis hankalasti kopioitavia taitoja ja kertynyttä tietämystä, jotka mahdollistavat liiketoimintaprosessien sisältämien toimintojen toteuttamisen.
Zollo & Winter (2002) näkevät kyvykkyyksien kehittyvän kolmen mekanismin kautta. Ensin organisaatiolle kertyy kokemusta ja rutiineja. Toisessa vaiheessa näihin liittyvää tietämystä ja hiljaista tietoa artikuloidaan – joskin vain pieni osa artikuloitavissa olevasta tietämyksestä. Kolmannessa vaiheessa artikuloitu tietämys kodifioidaan kirjalliseen muotoon.
Kyvykkyysnäkökulma korostaa organisaatioiden tarvetta investoida sellaisten resurssien kehittämiseen ja hankkimiseen, joiden avulla ne voivat muuttaa käytöstään yksittäisiä asiakkaita kohti jatkuvasti. Vaikka kyvykkyysnäkökulmaa CRM:ään ei ole käsitelty kirjallisuudessa kovinkaan laajasti, se tuo hyvin esiin CRM:n resurssitarpeen. Loppujen lopuksihan organisaation päivittäiset toimet hoituvat kyvykkyyksien avulla. Tehokas CRM vaatii yritykseltä kyvykkyyksiä vähintään (1) tietämyksen keräämiseen nykyisistä ja potentiaalisista asiakkaista, (2) tämän tietämyksen käyttämiseen vuorovaikutuksen parantamiseen.
Nykyisen CRM.-innostuksen taustalla on osittain Reicheldin (1996) tutkimus, joka näytti asiakasuskollisuuden ja yrityksen kannattavuuden välillä. Filosofiana CRM tarkoittaa ideaa, jossa tehokkain tapa tämän asiakasuskollisuuden aikaansaamiseksi on asiakassuhteen ennakoiva rakentaminen ja kehittäminen. Uskollisen asiakaskunnan rakentamiseksi on tarkasteltava asiakassuhteita kokonaisuuksina erillisten transaktioiden sijasta.
Liiketoimintafilosofiana CRM liittyy läheisesti markkinointikonseptiin (marketing concept), jonka mukaan yritysten tulee organisoitua asiakastarpeiden perusteella ja reagoida niihin tehokkaasti. Tämä näkökulma rakentaa sillan markkinointikonseptin ja suhdemarkkinoinnin välille ja korostaa asiakkaalle luotavan arvon tärkeyttä, jota muut näkökulmat huomioivat vain implisiittisesti. Strategianäkökulmassahan keskitytään asiakassuhteen arvoon myyjän näkökulmasta ja ollaan valmiita luopumaan asiakkaalle "elintärkeästä" suhteesta, jos se ei tuota lisäarvoa myyjälle.
Strategianäkökulma CRM:ään korostaa resurssien panostamista kuhunkin asiakassuhteeseen kyseisen asiakassuhteen potentiaalisen elinkaaren aikaisen arvon perusteella, ts. arvioidun koko suhteen aikaisen nettovoiton perusteella. Tämän perusteella kaikki asiakkaat eivät ole yhtä arvokkaita ja voiton maksimoimiseksi resursseja kannattaa panostaa asiakassuhteisiin, jotka mahdollistavat panostetuille resursseille riittävän suuren tuoton. Näkökulma edellyttää jatkuvaa asiakassuhteiden arviointia ja priorisointia todennäköisen elinkaaren arvon perusteella.
Strategianäkökulmaan liittyy myös oikeanlaisen suhteen rakentaminen kunkin asiakkaan kanssa. Joissakin tapauksissa tämä oikeanlaisuus saattaa tarkoittaa koko suhteen välttämistä tai olemassa olevan suhteen katkaisemista. Strategianäkökulman fokus ei ole suhteiden kehittämisessä ja ylläpidossa, vaan pikemminkin siinä, miten oikeanlaisten asiakassuhteiden kautta saavutetaan maksimaalinen voitto.
Arvonmaksimoinnin kautta strategianäkökulma tuo mukaan asiakassuhdeportfolion hallinnan, jossa suhteet nähdään sijoituksina. Portfolioteoriaa on käytetty asiakkuuksiin aikaisemminkin, mutta CRM:n myötä se on saamassa uutta nostetta organisaatioiden rajallisten resurssien allokoinnin ohjaamisessa.
Prosessilla tarkoitetaan toimintojen kokonaisuutta, joka johtaa haluttuun lopputulokseen. Prosessi muuttaa panoksen (esim. työvoiman ja raaka-aineet) halutuksi lopputulokseksi, palveluksi tai tuotteeksi.
Prosesseja voidaan määritellä eri tasoilla ja samojen toimintojen voidaan määritelmästä riippuen nähdä kuuluvan eri prosesseihin, joista osa voi olla toistensa osaprosesseja. Esim. Srivastava et al (1999) määrittelevät CRM:n makrotason prosessina, johon sisältyy useita osaprosesseja, kuten vaikkapa prosepektien tunnistaminen tai asiakastiedon kerääminen. Nämä osaprosessit voidaan edelleen jakaa mikrotason prosesseihin, kuten datan tallentamiseen osana asiakastiedon keräämistä.
Prosessinäkökulmasta CRM:ää tarkastellaan yleensä jommalta kummalta kahdesta eri tasosta: Joko (1) korkean tason kaikki pitkäkestoisen asiakassuhteen luomiseen tarvittavat osatekijät sisältävänä prosessina tai sitten (2) kapeammin katsottuna asiakasvuorovaikutuksen hallintana.
Prosessinäkökulma on ainoa mainitusta viidestä näkökulmasta, joka huomioi eksplisiittisesti aikaulottuvuuden eli suhteen kehittymisen ajan myötä ja sen välttämättömyyden. Tämän takia akateeminen CRM- tutkimus keskittyy usein prosessinäkökulmaan. Prosessinäkökulman suurin ongelma on eri aggregaatiotasojen käyttö CRM:n määrittelyssä, eli tarkastelutason ja siten yksityiskohtien määrän vaihtelu.
CRM:stä on kirjoitettu paljon sekä ammatillisesta että tieteellisestä näkökulmasta, mutta kirjallisuus on sisällöltään epäjohdonmukaista ja sirpaleista. Tämä johtuu suurelta osin siitä, että CRM:lle ei ole yhtenäistä, vakiintunutta määritelmää.
Esim. Zablah, Bellenger ja Johnston löysivät Industrial Marketing Management -lehdessä (33/2004) julkaistussa tutkimuksessaan 45 laajassa käytössä olevaa määritelmää CRM:lle. Nämä määritelmät voidaan luokitella viiteen eri näkökulmaan:
